상사가 부하직원을 육성하지 않으면 안 되는 이유는 그것이 사회인으로서의 사명이기 때문입니다.
직장인이 가장 영향을 많이 받는 장소는 일터입니다.
그리고 그 직장에서 부하 직원에게 가장 영향을 많이 끼치는 인물은 바로 상사입니다.
매력적으로 빛나는 상사를 가까이두고 일하면 부하도 매력적으로 빛나는 인재가 될 것임이 틀림없습니다.
언젠가 그 부하도 상사가 됩니다.
그리고 그 아래서 일하는 부하직원도 똑같이 매력적인 인재가 되겠지요.
1명의 우수한 상사로 말미암아 우수한 인재가 기하급수적으로 배출되는 구조가 만들어 집니다.
자신이 기른, 혹은 자신의 영향을 받은 우수한 인재가 늘어가는 것은 사회적인 측면에서도 바람직한 일 아닐까요.
이는 결코 어느 특수한 기업의 얘기가 아닙니다.
부하직원 중에는 전직해 나가는 사람도 있겠지요. 자기사업을 시작하는 사람이 있을 수도 있지요.
조금 과장된 표현일지 모르지만, 부하직원의 육성은 국가와 사회를 발전시키는, 나아가 세계를 발전시키는 것과 같습니다.
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어떤 CEO는 사람을 1인 기업이라 칭합니다.
스스로 잘 하란 뜻으로 쓰신 것 인데 반대로 생각하면
국가 기능처럼 각기업들이 잘~하도록환경을 만들면
좋은 환경에서 배운대로 잘해서
자신, 회사, 사회, 국가 그리고 세계가 다 발전하겠지요 ^^
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멋진 상사가 되는 법 3탄 - 매력있고 인간미 넘치는 상사가 되는 길
부하직원을 육성하기 위해서는 무엇이 필요할까.
이는 바꾸어 말하면, ‘어떤 상사가 되면 좋을 것인가’와 같은 의미일 겁니다.
역시‘인간력(=인간적인 매력)’이 중요한 키워드가 된다고 생각합니다.
제 경험으로 미뤄 보면, 인간력 있는 사람치고 일을 못하는 사람은 없었습니다.
인간력은 독서나 교육, 타인과의 대화 등 공부한 것을 행동으로 옮기는 가운데 현장의 체험에 의해서 닦아집니다.
그런 과정을 통해 사고의 폭이 넓어지게 되지요. 그것이 인간적인 매력이 됩니다.
생각의 폭이 넓은 사람은, 자연히 업무의 개선방향도 생각할 수 있게 됩니다.
따라서 인간력이 있는 사람은, 곧 일을 잘 해낼 수 있는 사람이라는 공식이 성립하겠지요.
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여러분의 인간력은 어느 정도 수준이라고 생각하십니까?
그렇다면
주변 인물들도 여러분을 그 정도 수준이라고 생각할까요?
어느 것이 맞는 수준일까요?
`다수의 대답`VS `자신의 대답` ㅎㅎ
딜레마네요 ^^
아마 시중에 나온 베스트셀러 책에서 해답이 있지 않을까 생각해 봅니다. ^^
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멋진 상사가 되는 법 4탄 - 칭찬은 부하직원을 의욕적으로 만든다
이렇게 많을 줄 몰랐는데 ㅎㅎ 쓰다 보니 많네요
도움이 되는 글이라 생각하고 그래도 다 올리겠습니다. 꿋꿋히! ^^
실제로 부하직원의 육성에서 어려운 점은 칭찬하는 방법과 꾸짖는 방법입니다.
특히 칭찬이 골칫거리라고 생각하는 사람이 많지 않습니까. 그러나 상사는 의식적으로라도 부하직원에게 칭찬을 해야 합니다.
그것은 단지 칭찬이 인재양성에 효과적이어서만은 아닙니다. 제가 기업의 관리자 연수때마다 실시하는 프로그램이 있습니다.
가공의 부장 몇 사람을 정하고 그들의 업무적 상황을 문장으로 만들어 교육생에게 건네줍니다.
그리고 각각의 장단점을 그룹에서 토의하도록 합니다. 그러면 업종이나 기업 규모에 관계없이 나타나는 어떤 경향이 있습니다.
그것은 좋은 점이 한가지인데 반해 나쁜 점이 세 가지 정도는 나온다는 것입니다.
요컨대 사람은 타인의 단점만을 보게됩니다.
당신은 부하직원들에게 항상 좋은 말만 해 준다고 생각할지 모르지만 그 부하직원들은 꾸중만 듣고 있다고 생각할 겁니다.
의식적으로 칭찬을 해야만 어느 정도 균형이 맞게 됩니다. 꾸짖음의 효과가 커진다는 점에서도 칭찬은 중요합니다.
사람이라는 것은 반복되면 감각이 둔해지는 법입니다. 꾸중 듣는 것에 익숙해져 버리면, 중대한 실수를 하고도 마음에 두지 않게 됩니다.
그리고 또 다시 실수를 범하는 악순환에 빠집니다.
칭찬을 얼마나 했느냐에 따라 꾸짖었을 때의 임팩트가 달라지므로 부하직원 육성에는 긍정적인 요소로 작용하게 됩니다.
요컨대 진폭을 크게 하는 것입니다. 그렇다고는 해도 실제로 어떻게 칭찬하면 좋을 것인지에 대해서는, 어렵다고 느낄지 모릅니다.
이에 다음의 세 가지를 의식하면 설득력과 임팩트 있는 효과적인 칭찬을 할 수 있게 될 것입니다.
그것은 ‘사실’,‘ 영향’,‘ 감정’입니다.
‘사실’이란, 눈앞에 있는 객관적 팩트(Fact)에만 집중하는 것입니다.
‘ 영향’이란, 그 사람이 해서 좋았던 일이 다른 이에게는 어떠한 영향을 미쳤는지 평가하는 것입니다.
‘감정’은 상사인 당신이 어떤 기분이었는지를 표현하는 것입니다.
예를 들면,‘ 전화는 벨이 울리고 3회 이내에 응답하도록 해주세요’라고 지시를 내렸는데, 2회에 취하는 부하가 있었다고 합시다.
‘사실’은 2회로, 현재 그가 취하고 있는 행동입니다.
‘ 영향’은 그의 행동이 다른 부하직원들에게 하나의 모범이 될 수 있다는 것이지요.
그리고 그것에 대한 ‘감정’은 역시 ‘고맙다’는 것이 되겠지요.
“ 전화를 2회로 취하고 있군요. 조속히 실천해 준 것에 의해서 다른 사람의 좋은 모범이 되어줘서 고마워요”라고 칭찬해 보면 어떨까요.
‘사실’, ‘영향’, ‘감정’을 의식하는 것은 꾸짖는 경우에도 유효합니다.
예를 들면, 이미 지난 일까지 꺼내 부하를 꾸짖었던 적은 없을까요.
그렇게 꾸짖는 방법은 부하의 반발만 불러 일으켜 육성 효과가 없습니다.
꾸짖는 경우에도 이 세 가지를 의식해 보세요.
그래도 칭찬이 어렵다고 생각되는 사람은, 제삼자를 개입시키는 것도 하나의 방법이 될 수 있습니다.
부하직원과 친한 상사나 동료에게, 당신의 칭찬이 본인에게 전해질 수 있도록 부탁하는 것입니다.
“그러고 보니, ○○씨가 너를 이렇게 말했어”라고 하는 식입니다.
칭찬은 특별할 필요가 없습니다. 당연한 일을 재검토 해 칭찬해 주면 됩니다.
매일 지각하지 않고 출근하는 것만으로도 충분합니다.
“너는 지각도, 결근도 하지 않아, 훌륭해.”그런 한마디가 부하직원에게는‘모티베이션-업’의 요인이 됩니다.
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시간 나시면 주위를 둘러보고 눈에 들어오는 사람에 대해 칭찬할 점을 떠올려 보시는 건 어떤가요?
떠오르면 천만 다행입니다. 칭찬을 하실 수있는가능성이 있으십니다. 관심이 있다는 거거든요 ^^
순간적으로 안떠오르면 노력하셔야 겠죠. 싫으시면 할 수 없구요 ^^;
참 위에는 방법이 두가지 나오는데 진심으로 말하면 다 통하지 않을까요?
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멋진 상사가 되는 법 5탄 - 불평등한 매니지먼트가 사실은 평등한 매니지먼트
부하직원의 육성을 위해서는 말할 필요도 없이 실제 일을 시켜보는 것이 중요합니다.
특히 문제(Trouble)는 성장의 계기가 되는 경우가 많습니다.
물론 항상 문제만 일으켜서는 곤란합니다만, 약간의 문제는 부하직원에게‘성장의 양식’이라고 생각되므로 일을 시켜야 합니다.
문제가 발생한 경우에는 우선‘누구의 문제인지’를 분명히 합니다. 그리고 부하의 문제이면 본인에게 해결하도록 합니다. 물론 상사의 조언이나 서포트의 허용여부는 당신 자유입니다.
그러나 반드시 본인이 해결하도록 하는 것이 중요합니다.
부하직원의 문제를 상사가 해결해 버리면 모처럼의 성장기회를 빼앗을 수 있기 때문입니다.
다만 아무렇게나 일을 줘도 된다는 것은 아닙니다. 부하직원에 따라 능력·타입이 다양합니다.
획일적으로 일을 주어서는 그들의 능력을 꺼낼 수 없습니다.
저는 일을 줄 때, 부하를 3단계로 나눠서 생각하는 편입니다.
첫 번째는 Teaching의 단계로 일을 처음부터 끝까지 설명해야 하는 단계 입니다.
두 번째는 Coaching의 단계로 “어떻게 하면 좋다고 생각해?”라고 질문을 던지고 자신 나름의 생각, 방식 등으로 대답할 수 있게 하는 단계입니다.
마지막 세 번째는‘위임’입니다. 기본적으로 서포트 할 필요가 없고, 모든 것을 일임 할 수 있는 단계입니다.
저는 ‘매니지먼트는 불평등해야 한다’고 생각합니다.
불평등이 곧 평등인 것이죠. 부하의 개성, 타입, 능숙, 서툼을 판별해 개별적으로 지도하는 것이 상사에게 요구됩니다. 또한 부하가 3개의 단계 중 어디에 있더라도, 그에게 보·연·상(보고, 연락, 상담)을 요구하는 것은 당연한 일입니다.
다만 그 이유는 밝혀줘야 합니다.
설명하지 않고 보·연·상을 끈질기게 요구하면 부하는 자신을 신용하지 않는다고 느껴 모티베이션이 저하되어 버립니다.
일이 주어진 부하에게도 책임이 따릅니다. 하나는 ‘결과책임’입니다. 일을 맡은 이상, 어떠한 결과를 내지 않으면 안 됩니다. 그리고 또 다른 하나가 ‘설명책임’입니다. 어디까지 진척하고 있는지, 어느 정도의 결과를 내고 있는지 등을 설명할 책임입니다.
이같은 부하직원의 책임을 처음부터 설명해 두는 것입니다. 언급된 두 가지의 책임이 경력을 쌓은 상사에게 있어서는 당연한 것이겠지만, 부하직원 중에는 이를 이해하지 못하는 사람들도 있습니다.
설명은 하지 않고 끈질기게 보·연·상을 요구하면 부하직원과의 사이가 순조롭지 못할 위험성이 있습니다.
이상이 부하직원의 육성에 관해 이야기했습니다. 앞에서 언급했던 것처럼, 다음 세대의 인재를 육성하는 것은, 상급자의 사회적 책임입니다. 독자들이 이 말의 의미에 대해 진지하게 생각해 보는 시간을 가졌으면 합니다.
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조금이라도 행복한 삶에 보탬이 되셨으면 합니다.
