자연처럼 살며 생각하며(since 2004.01)

조직진단과 조직문화 구축 - 이승형 대표
출처 : 휴넷 상상마루

■ 조직문화가 왜 중요한가?
- 안하면 발전 못하니까
- 계속그러면 망하니까
- 요즘 혁신을 한다고 많이하지? 그게 문화를 바꾸는 거야.

■ 조직문화 사전적 정의 / 개념

□ 정의
조직 내 모든 구성원들이 인정하고 공유하고 있는 조직의 가치관 및 목표체계 (유필화, 신재준)

'인정','공유'란 단어가 딱 눈에 들어오네 모두가 인정해야 한다는 것.
경영자만 그렇다고 생각하고 알고 있다고 생각하는 건 문화가 아닌 것이지.

□ 개념
사실 (fact)
가치 (value)
공유된 가정 (assumption)
으로 구성된 빙산 개념

■ 조직문화 변화단계

1. 변화의 목적 명확화 Identification 대내외 요구와 필요성
2. 현 조직문화진단 Diagnosls 인터뷰, 설문 등
3. 변화의 저항 최소화 Unfreezing 불안감 제거, 공감
4. 변화 실행 Implementation 교육, 제도/시스템 구축
5. 새로운 문화 재 동결 Refreezing 반복/강화, 확산

□ 조직진단(■ 2.) 및 개선 프로세스 (■ 4.5.)
Assessment
조직진단 Org. Infra Assessment
Modeling
벤치마킹 Benchmarking
실행과 도출 Task Charting
Design
제도 설계 System Design
Implementation
커뮤니케이션 Communication
변화관리 Transition & Monitoring

■ 왜 조직문화를 바꾸려는 많은 기업이 실패하지?
- 무관심하고
- 혁신하는 척 시늉만 차리고
- 일선에서 안따라주니까

★
조직문화란 정말 힘들고 긴 시간이 요구되는 어려운 일이지만 한시도 멈출 수 없는 것입니다.

다시말해서 돈도 시간도 노력도 많이 드는 조직관리를 왜 꼭 해야해?
안하면 회사는 발전을 멈추고 겨우 유지하거나 하강할 것이니까

그러니까 소규모 중소기업보다는
중견기업으로 발전하거나 이미 대기업이 좀 더 체계적으로 꼭 갖추고 해야할 직무로 생각됨

물론 소규모 중소기업도 사장(경영진)의 솔선수범으로 비교대비 좀 더 쉽게 문화를 만들 수 있을 것으로 사료

누군가에게 미소를 한번 지어주는 것은

누군가에게 미소를 한번 지어주고

격려의 손길을 한번 건네고

칭찬 하는 말 한마디를 하는 것은

자신의 양동이에서 한 국자를 떠서

남에게 주는 것과 같다.

즉, 남의 양동이를 채워주는 일이다.

희한한 것은 이렇게 퍼내주고도

제 양동이는 조금도 줄지 않는다는 사실이다.

윌리엄 미첼의 글입니다.

서로서로 남의 양동이를 많이 채워주는 행복한 하루 되시기 바랍니다. 조영탁 Dream

출처 : 조영탁의 행복한 경영이야기

나눔을 실천하는 것이 처음엔 어렵다고 합니다.

하지만 한번 하면 놓기 어려울 것 같은 것 같습니다.

올해 저도 한번 그 첫발을 내딛어 볼까 합니다 ^^

■ 교육 박물관

학예사님의 설명 중 관심있는 부분 요약

부천은 박물관을 약 10개 보유하고 있다고 한다. (경기도내 3위.)

박물관의 3요소로 건축, 인물, 유물이라고 한다. 이중 건축이 중요한데 외관이 박물관의 성격을 표현해 주어야 한다고 굳게 믿고 계신 듯하다. 그리고 지리적 위치도 좋아야 한다는 생각을 피력해 주셨다.

물론 둘 다 중요한 것 같다. 하지만 현재의 상황을 그렇지 못하고 개선하려는 의지는 있으나 개선되지 않고 있다는 것은 현실이다. 오랜 시간 지적 받았다고 했는데 현실이 그대로 인 것을 보면 노력부족인 듯싶다. ^^;

유물은 대부분 개인 소장품을 시에 기증한 것으로 되어있다. (대단하다)

둘러보면 다양하게 진열되었는데

6.25 당시에도 교육이 이뤄지고 있었다는 것 (반공 위주 교육)

지금은 세대가 바뀌면서 6.25가 잊혀지고 있다는 것

놀이도구 중 불량식품이 5년전 개관에 진열했는데 전혀 썩지 않았다는 것 ^^;

(우리나라 모양의 자가 있었는데 북측에 구멍이 나있다. 그게 제주도라는… ㅎㅎ)

등이 기억난다.

전시에는 상설과 기획으로 구분되는데 상설전시는 항상 전시되어 있는 유물공간을 말하며 기획전시는 해당기간에 특정 분야에 대한 전문적 전시를 말한다고 한다.

박물관에는 국가에 등록된 박물관과 등록되지 않은 사립박물관으로 나뉘는데 등록을 하려면 박물관으로써의 기준(시설,인원,유물,프로그램 등)을 통과해야 한다는데 까다로운 것 같다.

국내 등록 박물관은 300개 정도 있는데 사립 박물관도 약 700개 정도 된다니 상당히 많다.

입장료가 1,000원

터무니 없이 싸다. 시립이니까 가능한 것 같다.

사람들의 인식이 박물관은 공짜라고 생각하는 경우가 많다고 한다.

남대문도 태워먹으니 당연한 결과라고 생각되자만

문화의 값어치에 대한 턱없는 의식에안타까움이 앞선다.

■ 제안

아는 만큼 보인다고 하는데

해당 박물관에 대한 사진 지식을 먼저 제공하는 것이 중요하다면 방법을 강구해야 할 것 같다. (책, web, 인쇄물, 책 권유 등) 수단과 방법을 가리지 말아야 할 듯한데…

각 박물관은 해당 유물을 왜 전시하는지 그리고 왜 사람들이 봐야 하는지 목적을 분명히 밝혀두는 것이 좋을 것 같다. 사람들은 왜에 대한 궁금증 없이는 움직이지 않기 때문이다.

잘 알지는 못하지만 이야기를 들으면서 이 말이 머리에 맴돈다.

“먼저 주면 받기 시작할 것이다. 선순환의 시작은 주는 것부터 다”

■ 유럽자기박물관

우선 대단하다!!

이 유물들을 모두 개인이 소장하고 있었다는 것!!!

존경스럽다!!

도기와 자기는 1,300도씨 이상이냐 이하냐에 의해 구분된다.

도기(흙색)는 이하, 자기(총 천연색 ^^)는 이상이다.

자기가 세계에서 발전하는 순서는

중국 -> 한국 (-> 베트남) -> 일본 -> 유럽 순이라고 한다.

(베트남은 엄밀히 말하면 이란 단서가)

유럽은 독일 -> 오스트리아 -> 프랑스 -> 영국 순이고

독일의 마이센(Meissen)이 최초로 개발하였다.

제 686 호, 2008.12.24 황인성 전효찬 박현수 장재철 유정석 강민우

■ 보고서 소개글

2008년 한국경제는 외부충격에 크게 시달렸다.
앞으로 한국경제가 대외충격에 휘둘리지 않고 안정적 성장을 하기 위해서는
'왜 한국의 금융시장이 다른 나라보다 더 큰 충격을 받았는지'를 규명해야 한다.
본 보고서에서는 금융불안의 원인을 '기초체력', '개방에 따른 불안정성', '불안심리'와 '금융감독시스템' 등의
4가지 관점에서 분석했다.

■ 내가 궁금한 내용 요약

이 중 '기초체력'과 '금융시스템의 부제'로는 올해 경제문제를설명하기 힘들다고 한다.

문제에비해 상태가 좋았단 거지

그럼 무엇이 더 문제인가?

'개방에 대한 불안정성'
자본 시장 개방에 따른 외국인 주식투자 비중과 금융기관의 단기 편중 채무구조 등
개방에 따른 자본의 유동이 불안정 했다고 진단한 것 같다.

'불안심리'
이미 우리나라는 외환위기를 겪었다. 이 경험이 금융불안을 증폭하는 촉매가 되었다는 것
외국인의 매도에 화들짝 놀라 모두 함께 매도하는 등 불안심리가 주식과 외환시장에 적용되었을 것으로 생각한 듯.

■앞으론 어떻게?

국제공조 강화

정부와 기업의 글로벌 관리 역량강화

한국경제의 대외 인식 개선에 주력

출처 : 삼성경제연구소 webpage

지금 나는 무얼하고 있나?

그것이 나의 미래다.

크~ 멋지다!

문제를 어떻게 인식하는가에 따라 자신의 상태를 정상적으로 유지시킬 수 있다는 말씀.

기업도 마찬가지 아닐까 생각하라는 의미 아닐까...

히트 상품들을 보면 큰 것 보다 소소하고 작은 것이 많다.

변화는 그렇게 작게 시작되어 큰 영향을 주는 것 같다.

1. 종금형

2. RP형

3. MMF형

4. 예금형

각각

1.

우량 어음이나 채권에 투자

예금자 보호법에 의해 보호

2.

대부분 국공채와 A등급 이상 우량 회사채에 투자

손실없이 즉시 현금화가 가능

3.

CP, CD, 콜 등 단기 금융상품에 주로 투자

단기 금리가 오를 때 유리

4.

우량 금융기관(신용등급 AAA)예금으로 운영

일부 콜이나 RP 등에 투자

타 CMA에 비해 안정성 높다

종류별 비교 수익률은 보통

6개월 미만은 RP형 그 이상은 종금형

주의 : 종금형 이외의 CMA는 예금자 보호를 받지 못한다는 점

출처 : 이코노미스트 2008.11.11

투명하게 공개 안 하는 게 문제 … 직급보다 성과 보상 이뤄져야

그러나 기업들의 지속적인 개선 노력에도 아직 많은 경영자가 ‘변화와 혁신이 더디다’고 말하는 근본 원인은 무엇일까.
기업의 틀과 체계를 바꾸더라도 그 틀과 체계를 실제 운영하는 ‘사람’들의 변화 속도가 느리기 때문이다.
인재 관리 영역 중에서도 ‘임원 관리’와 ‘임원 보상’ 부분이 가장 속도가 더디고 발전되지 않기 때문이다.

(원래 모든 제도는 제일 상위 계층이 가장 안바뀐다고 한다. 경험상으로도 그런 것 같은.. ^^;)

안타깝게도 이렇게 선진화가 더딘 임원 관리와 임원 보상이 다른 모든 영역의 변화를 주도할 수 있는 방아쇠(Trigger)이며,
고성과 조직(High Performing Organization)을 만드는 데 가장 효과적인 도구라는 포인트를 우리는 간과하고 있는 것이다.

(위가 바뀌면 아래는 자연스래 바뀐다는)

그러나 중요한 것은 보상 수준 그 자체가 아니라 그 보상 수준을 얼마나 효과적으로 정하는가,
보상 개선과 함께 실제 임원들의 ‘일하는 방식’과 ‘관리 방식’을 개선하고 있는가가 이 문제의 핵심이다.

(즉, 관리를 얼마나 잘하는 가가 중요하다)

관리(계획,측정,평가)가 안되니

더 큰 문제는 이러한 기업에서 임원들은 위험(Risk)을 무릅쓴 소신 있는 의사결정을 하지 않고 눈치를 보거나,
가급적 현재 상태를 유지하는 활동과 일상적인 개선(Marginal Improvement)에 집중하게 된다는 점이다.
또 임원들이 서로의 성과나 회사 전체의 이슈에 대한 논의하지 않고, 상대 임원이 담당하는 영역에 대한 의견은 말하지 않게 된다.

만약 회사의 임원 회의가 일방적인 보고나 발표 형식을 띠고 있으며 의견 교환이나 토론이 없다면

이것은 위험 신호로 봐야 한다.
왜냐하면 임원들이 챙겨야 할 회사 전체의 문제 해결, 담당 영역 간의 협력(Collaboration)과 조정(Coordination) 기능이
잘 일어나지 않다는 신호이기 때문이다.

또 임원들의 보상이 높은 고정급 비중과 낮은 단기 성과급으로 모두 획일화되어 있다면,
그 원인은 미미한 성과 관리에서 찾아야 한다.
목표 설정, 중간 중간의 피드백(Feedback)과 코칭(Coaching)이 잘 진행되는 기업은 변동급 비중을 차별화하며 확대할 수 있다.

이렇게 미미한 성과 관리로 발생하는 중요한 문제점은,
사전에 설정한 목표 이상의 성과를 창출하도록 하는 동기부여 성격의 인센티브가,
일년을 돌아보니 수고 많았고 이 정도 드리겠다는 ‘사후 보상’ 의미로 퇴보하는 점이다.
이 경우 임원들을 통한 보다 나은 성과 창출이라는 중요한 포인트를 잃게 된다.

출처 : 이코노미스트 2008.11.18

즉 성과관리를 모두가 이해할 수 수준으로 투명하게 잘하면 되는 것. ^^

■ How to brand

□ 하고 싶은 일에 매진하라

그래야 전력투구할 수 있다.

실패하더라도 과정이 행복하다.

어차피 인생은 살아가는 과정이다.

□ '긍정의 힘'에 내맡겨라

살다보면 어려운 고비를 만나지만 결국은 넘기게 된다.

좌절감에 빠지더라도 오래가지는 않는다.

고통은 지나가게 마련이다.

□ 세상을 넓게 보라

우리는 좁은 한국 땅이 아니라 지구에 태어났다.

세상은 여전히 넓고 할 일도 많다.

나가서 많이 보고 많이 느껴 보라.

출처 : 이코노미스트 2008.11.18

■ 상품이 아닌 고객에 집중하라

■ 고객이 제품을 가장 싸게 살 수 있는 방법 찾아라

■ 판매를 절대 강요하지 마라

■ 불경기일수록 영업의 그물망을 짜라

■ 현재 가격이 아닌 미래가치로 말하라

출처 : 이코노미스트 2008.11.18

기본은 기업이 아닌 고객위주라는 것!!

상대를 위할 때 나도 위해지는 것!!

비결

1. 불황 때 미래 대비한 선 투자

2. 사람 중심의 기업경영

3. 지역에 뿌리 두고 세계시장 개척

4. 현장의 지혜 살린다.

각각

1.

5~6년 장기 투자를 기업 전통으로

2.

종신고용제에 가까운 고용형태 - 대가족주의 경영

유연한 기간제 고용, 노동시간 단축으로 핵심인재 유지하다가 기회가 오면 재성장 노리는 시스템

과거 구조조정의 부작용을 교훈으로 사내 연대감을 강화하고 지속적인 발전을 이어가기 위해고용을 유지하는 경영방침

3.

해외 기업을 매수하더라도 경영은 모두 현지인에게 맡긴다는 방침

4.

비전공유???

출처 : 이코노미스트 2008.12.16

1철저한 커스터마이징 시스템

2 인센티브 제도 도입해 내부 경쟁 유발

3 경영자와 직원 간 소통 원활

4비용은 줄이고 투자는 늘리고

각각 간단히 설명

1.

미들테크(Middle Tech)

대기업이나 중국이 귀찮아할 아주 미세한 소수 아이템을 노리는 것

2.

철저한 투명성으로 부,팀,개인별 인센티브 제도도입

직원 누구나 다른 팀의 실적이나 회사 회계장부 볼 수 있게

실적이 좋지 않으면 언제든 부서를 옮기거나 퇴사시키는 결단력과 유연성

3.

우선만나고

말을 안하길래 말하는 사람에게 상품권주면서 시작함

4.

0교시 학습 (외국어 공부 등)

기술포럼 (자체 기술 교육 지원)

근속 5년이면 해외여행

CEO가 욕심을 버리면 모두 가능한 일!

중소기업은 아껴서 벌어야 합니다.

직원들이 열심히 하는 만큼 CEO가 제일 열심히 일해야 합니다.

출처 : 이코노미스트 2008.12.16

http://www.yoisys.com/index.asp

1. 복리의 마술

2. 72의 법칙

3. 100에서 나이 뺀게 주식투자 비중

4. -50/+100 법칙 (-50을 만회하려면 +100을 해야한다. 손해를 줄여라!)

5. 적립시 투자는 기본

출처 : 이코노미스트 2008.12.16

IMF 세대와 트라우마 세대의 은퇴 준비 전략으로 몇 가지 원칙을 꼽을 수 있다.

첫째, 반드시 젊을 때부터 은퇴 준비를 시작해야 한다.
앞으로 투자기간이 최소한 30년 이상 남아있는 이들 세대는 매월 최소 60만원의 투자자금으로도 노후자금을 어느 정도 마련할 수 있다.
그러나 은퇴자금 마련을 차일피일 미루다 40대에 시작한다면 매월 투자해야 하는 금액은 300만원 정도로 늘어난다.
일찍 투자를 시작해서 소액으로 큰 금액을 만들 수 있는 것은 투자상품에서 발생하는 수익이 재투자되는 복리효과가 극대화되기 때문이다.
복리효과를 누리려면 투자기간을 최소한 25~30년 정도 확보해야 하므로 은퇴자금 마련은 반드시 젊을 때부터 시작해야 한다.

둘째, 지나치게 부동산에 의존하는 노후 계획은 피한다.
이전 세대들은 지금까지 자산 대부분을 아파트, 상가, 토지와 같은 부동산으로 가지고 있으며,
금융상품도 예금이나 적금 같은 안전 자산 위주로 운용해 왔다.
고령화 속도가 빠른 시대에 사는 이들은 기존 세대와 달리 주식 위주의 투자상품으로 노후를 준비하는 계획을 세워야 한다.
일본에서 확인됐듯이 고령화 사회에서는 부동산 가격이 크게 하락할 가능성이 크며
매매 물량이 줄어서 제때 팔지 못하는 유동성 문제가 발생할 수 있기 때문이다.

셋째, 개인연금 상품에 반드시 가입한다.
세제 혜택을 주는 한도 이상 가입하되 55세까지 20~30년간 꾸준히 투자한다.
가입 상품은 확정금리형, 원금보장형, 채권형과 같은 안정적인 상품보다 주식형 상품처럼
주식투자 비중이 큰 적극적인 상품을 선택해 적립식 투자 효과를 노리는 것이 효율적인 은퇴 준비 방법이다.

넷째, 퇴직연금제도를 은퇴자금으로 이용한다.
퇴직연금제도는 회사에 퇴직금을 적립하던 것과 달리 금융기관에 매년 퇴직금 일부를 적립해 퇴직할 때 연금 혹은 일시금으로 지급받는 제도다.
퇴직연금제도가 본격화하면 반드시 55세나 정년 때까지 퇴직연금제도를 이용하고, 은퇴자금으로 전환해 노후생활비로 사용한다.
운용할 때는 아직 은퇴하려면 수십 년이 남았기 때문에 주식투자 비중이 큰 상품을 선택하는 것이 효율적이다.

출처 : 이코노미스트 2008.12.16

“안타깝게도 어떤 정치인은 과거의 리더십으로 현재의 문제를 해결하려고 한다”

“리더십의 패러다임을 바꿀 것”을 주문했다.
현재의 경기침체 상황은 산업경제 시대의 그것과 달라 지식경제 시대를 이해해야 풀 수 있다는 게 그의 설명이다.

그렇다면 새로운 리더십은?
직원 인재에 대한 인식부터 바꾸라
누구나 인재의 중요성을 강조하지만 우리의 회계 양식에 따르면 분명 인재는 비용이다.
그러나 시대는 변했고 과거의 리더십은 실패를 낳는다.

실패의 대표적인 예
조직의 문제가 무엇인지 조직원 사이에서 공유가 안 된다는 점이다.
설사 문제가 공유됐다 하더라도 해결을 위해서 팀이 하나로 움직이지 못한다.

코비 박사는 또 모두가 느끼고 있지만 아무도 해결 못했던 문제 하나를 지적했다.

“리더는 인재가 충분히 능력을 발휘하라고 압박하는데 직원은 충분히 발휘할 만한 환경이 아니라며 불평한다면 모순된 상황이죠.”

코비 박사가 말한 두 가지 문제점은 언뜻 긴급히 해결해야 할 문제가 아닌 듯하지만
위 모순상황은 성공하는 조직, 초일류 기업이 되기 위해선 가장 먼저 해야 할 일이라는 공통점이 있다.

그러나 산업시대의 리더십은 종종 중요한 일보다는 발등에 떨어진 일부터 하도록 조직을 이끈다.
코비 박사가 말하는 ‘급한 일보다 중요한 일을 먼저 하자’는 성공 원칙과는 정반대다.

우리에게 필요한 리더십의 요체는?

“직원은 지렛대가 높은 자산입니다. 당근과 채찍이 아닌 내부 동력을 작용하게 하십시오.
잘난 상사 한 명이 조직을 바꾸는 게 아니라 잘 쌓아놓은 문화가 있어 조직이 굴러가게끔 하십시오.
다른 말로 하자면 직원을 섬기는 ‘서번트(하인) 리더십’을 실천하십시오.”

이를 위해선 기본적으로 커뮤니케이션 스킬을 연마하는 것이 중요하다.

“마법의 지팡이를 사용해보라”

그가 인디언 부족 추장들을 교육할 때 썼던 것으로,
한 명이 지팡이를 주면서 의사를 전달하면 상대방이 그 의견을 만족스럽게 이해할 때까지 아무 의견도 말하지 않는 것이다.
그 시간 동안 둘은 ‘더 좋은 해결방안’에 대해 함께 고민해보는 것이다.
이런 식으로 행동하다 보면 오해는 줄이고 상대방을 이해하며 더 좋은 방법을 발견할 수 있다.

위기 시대 이기는 리더의 7가지 특징
□ 통제하기보다 재능 발휘하게 한다
□ 지위가 낮거나 없어도(심지어 감옥에 있어도) 뛰어난 도덕성으로 존경 받는다
□ 자신보다는 직원 중심으로 생각한다
□ 인재는 비용이 아니라 자산이라고 생각한다
□ 당근과 채찍 버리고 영감을 주려고 한다
□ 상사 없이도 직원이 자신을 관리하게 한다
□ 직원의 목소리에 귀 기울인다

출처 : 이코노미스트 2008.12.16

■ 유가 하락이 미치는 영향의 흐름

유가하락

-> 중동, 러시아, 중남미 등 유전 소유 나라 수입이 줄어든다.

-> 유전개발 투자 및 각종 투자(건설 등)가 줄어든다.

-> 이들 나라를 대상으로 유전개발 및 투자를 받던 나라들도 수입이 줄어든다.
선진국 수입이 줄어들어 태양광 등 대채에너지 개발비도 줄어든다.

-> 전체적 침체기로 접어든다.

IEA(국제에너지기구) 사무총장
"석유는 자원 고갈에 대한 우려보다 투자 부족이 심각해 이것이 공급위기의 방아쉬가 될 수 있다"

출처 : 이코노미스트 2008.12.23

즉, 석유고갈이 문제가 아닌 유가 하락이 먼저 문제로 대두 된다는 말씀

세상 참 아이러니다.

석유값이 떨어지니 대체에너지 개발이 안된다니

세상을 석유가 지배하고 있다는 걸 다시금 느낀다.

항상 '의미 있게' 기억되는 사람

■ How to brand
- 돈 주고도 못 사는 신뢰를 쌓아라
- 돈보다 명예를 소중히
- 인생 최대의 자산은 시간
- 독서를 통해 포용력 키워라

■ 한국 기업가 정신은?

"기업가 정신의 쇠퇴가 심각합니다. 각광받는 20~30대 경영자가 한 사람도 없습니다.
미국에서 20~30대가 여전히 경영 전문지의 표지를 장식하고 있는 것과 대조적이죠.
한국 경제 전체의 활력이 떨어지고 있습니다."

■ 창업가뭄의 원인은
1. 성공확률이 너무 낮다.-> 실력부족, 사회인프라 부실, 불공정 관행 등
2. 실패에 따른 리스크가 너무 크다. -> 대표이사 연대보증제, 사업실패 시 금융사범 등 구조적 문제
3. 노력에 비해 보상이 작다.

■ 학습비결은?
"학문에 왕도는 없더라고요.
영어도 지름길이 없습니다. 미국사람들 앞에서 얼굴이 빨개질 만큼 창피 당해가면서 조금씩 늘었습니다.
고통없이는 얻는 수 없는 게(No pain, no gaim)지식입니다."

독서를 하면 등장인물에 빠져 읽고 나도 줄거리와 결말이 남지 않는다.
이런 독서법이 간접경험으로 포용력이 생겼을 것으로 믿는다.
포용력은 조직의 경쟁력인 구성원 다양성 시대에 큰 이점이 된다.

■ '발목론'?
"실패를 경험하면 마음이 약해져서 과감함 결단을 못 내립니다.
실패에 발목이 잡히는 거죠.
성공을 하면 기득권이 생겨 과감한 결정을 못 합니다.
실패든 성공이든 과거의 경험에 경험을 발목을 잡히는 것은 똑 같아요.
정말 중요한 결정을 할 때는 그래서 과거를 잊어야 합니다."

■ 일의 본질은?
1. 일에서 찾은 의미
2. 이하면서 느끼는 행복
3. 그 일을 해낼 수 있는 능력

출처 : 이코노미스트 2008.12.23

■ 어려운 시절 기업은 어떻게?

"잘나갈 때는 문제가 있다는 것을 알고도 못 고칩니다. 교만해지기 때문이죠.

물건을 파느라 바빠 고칠 시간도 없습니다.

이런 어려운 시절은 문제를 바로 잡으라고 하늘이 준 기회입니다."

■ 지금 국가가 할일은?

"신성장동력 아이템 찾기 보다는

전반적인 연구개발 정책을 만들어야죠. 동력을 찾아내는 것은 기업이고,

정부는 장기적인 연구개발 투자를 하는게 맞는 방향이라고 봅니다"

■ 젊은 세대에게 한말씀?

"안정도, 전망도 덧없는 것입니다.

세포가 끊임없이 불안정한 상태를 유지해야 생존하듯 삶이란 본래 불안정한 겁니다"

출처 : 이코노미스트 2008.12.16

서비스는 단순히 '인심'차원이 아니라 기업들의 프로페셔널한 영역이다.
이는 일관되고 균질한 서비스를 받는 것을 말한다.

이를 위해 제대로된 교육 툴과 품질관리가 필요
(서비스도 제품 생산과 똑같이 관리와 혁신이 필요한 것이란 말씀)

아시아나 항공의 서비스 DNA(높은 서비스 품질)를 소개

1. 서비스도 품질이라는 점 인식
2. '불량'의 원인을 파악
3. 고객의 불만과 칭찬을 분석
4. 개인별 서비스의 기록과 관리
5. 교육으로 서비스의 품질 향상
6. 현장의 창의적 서비스 지원 (현장리포트)

출처 : 이코노미스트 2008.12.23

서비스라는 무형의 자산이 유형의 자산으로 바뀌는 것

간단한페이퍼와 관심으로