투명하게 공개 안 하는 게 문제 … 직급보다 성과 보상 이뤄져야
그러나 기업들의 지속적인 개선 노력에도 아직 많은 경영자가 ‘변화와 혁신이 더디다’고 말하는 근본 원인은 무엇일까.
기업의 틀과 체계를 바꾸더라도 그 틀과 체계를 실제 운영하는 ‘사람’들의 변화 속도가 느리기 때문이다.
인재 관리 영역 중에서도 ‘임원 관리’와 ‘임원 보상’ 부분이 가장 속도가 더디고 발전되지 않기 때문이다.
(원래 모든 제도는 제일 상위 계층이 가장 안바뀐다고 한다. 경험상으로도 그런 것 같은.. ^^;)
안타깝게도 이렇게 선진화가 더딘 임원 관리와 임원 보상이 다른 모든 영역의 변화를 주도할 수 있는 방아쇠(Trigger)이며,
고성과 조직(High Performing Organization)을 만드는 데 가장 효과적인 도구라는 포인트를 우리는 간과하고 있는 것이다.
(위가 바뀌면 아래는 자연스래 바뀐다는)
그러나 중요한 것은 보상 수준 그 자체가 아니라 그 보상 수준을 얼마나 효과적으로 정하는가,
보상 개선과 함께 실제 임원들의 ‘일하는 방식’과 ‘관리 방식’을 개선하고 있는가가 이 문제의 핵심이다.
(즉, 관리를 얼마나 잘하는 가가 중요하다)
관리(계획,측정,평가)가 안되니
더 큰 문제는 이러한 기업에서 임원들은 위험(Risk)을 무릅쓴 소신 있는 의사결정을 하지 않고 눈치를 보거나,
가급적 현재 상태를 유지하는 활동과 일상적인 개선(Marginal Improvement)에 집중하게 된다는 점이다.
또 임원들이 서로의 성과나 회사 전체의 이슈에 대한 논의하지 않고, 상대 임원이 담당하는 영역에 대한 의견은 말하지 않게 된다.
만약 회사의 임원 회의가 일방적인 보고나 발표 형식을 띠고 있으며 의견 교환이나 토론이 없다면
이것은 위험 신호로 봐야 한다.
왜냐하면 임원들이 챙겨야 할 회사 전체의 문제 해결, 담당 영역 간의 협력(Collaboration)과 조정(Coordination) 기능이
잘 일어나지 않다는 신호이기 때문이다.
또 임원들의 보상이 높은 고정급 비중과 낮은 단기 성과급으로 모두 획일화되어 있다면,
그 원인은 미미한 성과 관리에서 찾아야 한다.
목표 설정, 중간 중간의 피드백(Feedback)과 코칭(Coaching)이 잘 진행되는 기업은 변동급 비중을 차별화하며 확대할 수 있다.
이렇게 미미한 성과 관리로 발생하는 중요한 문제점은,
사전에 설정한 목표 이상의 성과를 창출하도록 하는 동기부여 성격의 인센티브가,
일년을 돌아보니 수고 많았고 이 정도 드리겠다는 ‘사후 보상’ 의미로 퇴보하는 점이다.
이 경우 임원들을 통한 보다 나은 성과 창출이라는 중요한 포인트를 잃게 된다.
출처 : 이코노미스트 2008.11.18
즉 성과관리를 모두가 이해할 수 수준으로 투명하게 잘하면 되는 것. ^^
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