자연처럼 살며 생각하며(since 2004.01)

몰입과 소통의 경영최고의 성과를 내는 몰입 창조형 조직의 6가지 비밀 
  
저자 짐 호던 지음
역자 포엠아이컨설팅 , 박래효 , 이금희 옮김
출판사 가산출판사 | 2013.05.10
형태 판형 A5 |  페이지 수 333

조직의 구성원을 크게 분류하면 3가지 이다.

경영자, 관리자, 직원

이 3종류의 관계와 역활을 잘 설정하면

조직은 발전한다.

그러나

현재의 조직들은 그들간의 협곡이 존재하여 발전하지 못한다.

이에 이 책은 협곡을 연결하는 다리로

'몰입'과 이를 실천할 '전략적 몰입 프로세스'를 제안한다.

몰입을 이끄는 6가지 비결
첫째 비결: 이미지와 스토리를 활용하여 협곡을 연결하라 
둘째 비결: 함께 그림을 그려라 
셋째 비결: 경영진을 신뢰하라 
넷째 비결: 자신만의 해결책을 만들라 
다섯째 비결: 전체 게임에 참여시키라 
여섯째 비결: 실행 전의 연습

★ 전략적 몰입 프로세스

            눈높이 맞추기 - 목표 연결하기 - 역량 개발하기

경영자 :      창조                 촉진                활성화

관리자 :      해석                 조정                향상

직원    :      이해                 연결                개발

#자신의 역할과 프로세스를 따라가면

#각 역할에 놓여있는 협곡의 깊이와 원인을 파악할 수 있다.

#그 과정에서 몰입의 비결인 그림등으로 가시화하고 서로 믿고 논의하여 적극적으로 참여하면

#문제가 해결되고 지속적인 성공의 길로 갈 수 있다.

출처 : 부서 이기주의, 갈 길 바쁜 기업 발목 잡는다.

http://www.lgeri.com/management/organization/article.asp?grouping=01020200&seq=516

[부서이기주의의 결과] - 하버드 경영대학원 존 코터

내부 구성원 사이에 

- 상호 신뢰 하락

- 정보 단절

- 현 상태의 안주

[사례]

1. 새로운 도전을 가로막는 부서 이기주의 : 마이크로소프트

2. 고객 중심이 아닌 내 부서 중심사고로 수익 침체 : GE 헬스케어

가장 일선에 있는 직원(영업,상담 등)들이 고객과 회사 전체관점에서 생각할 수 만 있다면

3. 내부 분열로 가장 잘 할 수 있는 분야를 빼았긴 : 소니

4. 조직간 입장 차이를 극복하지 못해 합병이 실패 : 다임러크라이슬러

[극복 방법]

협력의 문화를 강조하는 것 만으로는 부족!!

정확한 현상 파악

인사제도의 보완 

-  전체 관점의 보상 강화

- 인력 순환 배치

경영진의 문제 인식 및 대응 - 경영진의 노력!

# 직원에 대한 지속적인 마케팅 활동 필요(대화!!) 

# 조직의 전체 관점에 대해 이야기하고 실천할 수 있도록 공감하고 성과에 대한 적절한 보상 제도화 필요

조직의 위기와 갱신(양장)

저자   데이비드 허스트 지음 

역자   김민경 옮김

출판사 해남 | 2011.05.14 

형태   판형 A5 | 페이지 수 303

이 책을 읽으면서 조직에 대해 많이 생각했다.

좋은 이론이고 수궁이 많이가 가서 정리해 본다.

다른 분들도 참고해서 바람직하고 지속적인 성장을 위한 조직 경영을 하시길~ ^^

본문 정리!!

미래로 나아가기 위해서는 근본적인 창립이념을 되새겨 과거로 거슬러 올라가야 한다!!

경영자는 조직구성원들이 현실에 안주해 있을 때, 조직이 건설적인 방향을 향해 나아갈 수 있도록 안정상태를 무너뜨려야 한다.

관리자는 정원사와 흡사하다 정원사는 식물을 자라게 할 수는 없다. 단지 식물 스스로가 자연적인 자기발육 과정을 이끌어 낼 수 있도록 하는 최적의 조건을 만들 뿐이다.

[서론]

경영모델(이론)

사례를 통해 무엇인가 얻으려 한다면 그 경험이 내 것이든 남이 것이든 간에 이론을 세워야 한다.

이론 없이는 일관성 없이 경영하는 위험에 빠지고 특수한 상황에 적합한 경영기법이 무언지 알지 못하고 기업사례만 쫓는 노예로 전락하고 만다.

경영행동의 세가지 관점

1.     합리적 행동(rational action) : 목적 달성을 지향한다. 사전적 합리성

2.     (외부)제약적 행동(constrained action) : 통제 밖의 상황에 대한 선택, 사후적 합리성

3.     창발적 행동(emergent action) : 목표지향이기 보다 사후적 목표 형성

[사냥꾼 VS  정착농]

1. 사냥꾼의 특성(수렵집단-학습조직)

-       계층구조 부재 : 평등공동체, 대화에 의한 최상의 결정

-       즉각적 전략 : 다양한 기술을 가진 개인들로 구성된 소집단 덕분

-       공동의 가치 : 공동소유, 구성원 모두가 누군가의 은혜를 입고 있다는 생각

-       개방적 의사소통 : 움막의 거주형태가 광장을 중심으로 원형

-       비전의 공유 : 지속적인 구전 커뮤니케이션

상기 특징들로 인해 학습조직과 안정적 조직 구현

조직을 진화시키고, 변화시키고, 부활시키고, 생존하게 하는 것은 무엇인가?

그것은 바로 공유된 신념, 이야기, 기억, 비전, 가치 등과 같은 비물질적인 것을 의미한다.

2. 정착농의 특성 (정적인 사회-성과조직)

-       소유 : 필요이상의 재화 발생, 부의 축적

-       의사소통의 단절 : 주거형태의 변화

-       계층의 등장 : 개인 분쟁 및 질서 유지를 위한 공식적 우두머리 필요

# 대화 부족으로 인한 중재자 필요

3. 사냥꾼에서 정착농으로의 변화 현상

공동체 의식 약화 -> 사회 적응력 약화 -> 다양한 질병 발생 -> 구전 학습 불가 -> 지식기반 상실

4. 시사점

사냥꾼에게 오늘날의 관리자 의사결정은 필요 없는 것이었다.

구체적인 행동방안은 추상적인 생각이 아닌 현실적인 필요에 의해서 정해졌으며

모닥불에 앉아 나누는 대화를 통해 철저히 검토되었다.

어떤 조직이 관리자의 ‘의사결정’에 계속하여 의존하는 시스템으로 운영되고 있다면,

그 조직은 당면한 문제를 해결할 조직적인 능력이 없다고 볼 수 있다.

[조직구성요소]        

학습조직(learning organization) VS 성과조직(performance organization)

성과조직에 들어서면 복제가 가능하여 부를 창출하기 시작

현실에서 성과와 학습이 반복되는 과정에서 성장하거나 쇠퇴한다

# 학습조직에서 성과조직으로의 변화는 자연스러움

성과조직에서 학습조직으로 가려면? (변화의 키워드)

1.     위기 : 지속적인 변화 과정 촉진, 한계를 넘는 일상적 틀을 파괴

2.     변화를 가로막는 창단멤버와의 작별 : 관행 타파

3.     위기 상황에서의 리더십

4.     열린 의사소통 : 박스가 아닌 버블!! 버블은 일시적/유연하고/유머스런 분위기의 비공식 활동

5.     미션의 공유

6.     유연한 인력 구성 : 다재다능 역할 중심 인력

7.     교차기능적 팀

8.     불명확한 경계 : 조직 안과 밖의 경계를 모호하게 하여 조직 재정립

9.     네트워크 : 정보공유, 자원의 발견과 공유에 적극적 -> 신뢰와 협력 증가

구성원과 보상은 위의 상황으로 자연스레 변화하며 구성원의 변화가 가장 늦다.

위기와 갱신의 순환주기 (그림을 표로 표현)

[이론에 대한 역사적 예시]

- 숲의 생태순환주기

- 산업혁명과 쿼이커

- 실리콘 벨리

- 일본과 미국의 자동차 산업

[학습조직으로 가기 위한 경영활동]

제1행동 : 위기 창출

- 죽은 손에 의한 경영 : 기존의 재목적 성공을 거둔 매뉴얼의 반복

- 현상 유지의 덫 : 기존 매뉴얼을 잘 수행할 직원의 채용

- 과거만 측정 : 재무적관적만 측정 -> 비재무적, 세분화된 업무 측정 필요

제2행동 : 말한 대로 행동하기 (walking the talk) 리더십

- 리더는 우리가 현명한 결론을 내릴 수 있도록 이끌어 주는 사람이지 강요하는 사람이 아니다.

- 리더는 지배함으로써 조직을 통제하는 것이 아니라 표현함으로써 이끌어 나가는 것

- 리더는 구성원들이 그가 밟아 온 길을 따라와 주기를 기대함과 동시에 행동하는 사람이다.

- 조직원은 리더의 행동과 긴밀하게 연결되어 있다.

- 그러나 이는 학습조직에서만 가능한 것이다.

#위기가 리더를 필요로 한다.

제3행동 : 상황배경 설정하기

- 특수조직 지원 : 수평 조직적인 팀에게 달성하기 어려운 목표와 권환 위임

- 대화 : 대면식 의사소통 상황 만들기

- 장소 : 공동 사용 공간 만들기

- 교육 : 학습이 활용되기 위해서는 상기 상황배경이 조직에 포괄적으로 적용되어야 함

예시 – 하양상달식 성과평가, 공개구역 개발, 타부서원과 점심, 원탁회의 등