조직의 위기와 갱신 - 데이비드 허스트

조직의 위기와 갱신(양장)

저자   데이비드 허스트 지음 

역자   김민경 옮김

출판사 해남 | 2011.05.14 

형태   판형 A5 | 페이지 수 303

이 책을 읽으면서 조직에 대해 많이 생각했다.

좋은 이론이고 수궁이 많이가 가서 정리해 본다.

다른 분들도 참고해서 바람직하고 지속적인 성장을 위한 조직 경영을 하시길~ ^^

본문 정리!!

미래로 나아가기 위해서는 근본적인 창립이념을 되새겨 과거로 거슬러 올라가야 한다!!

 

경영자는 조직구성원들이 현실에 안주해 있을 때, 조직이 건설적인 방향을 향해 나아갈 수 있도록 안정상태를 무너뜨려야 한다.

 

관리자는 정원사와 흡사하다 정원사는 식물을 자라게 할 수는 없다. 단지 식물 스스로가 자연적인 자기발육 과정을 이끌어 낼 수 있도록 하는 최적의 조건을 만들 뿐이다.

 

 

 

[서론]

 

경영모델(이론)

사례를 통해 무엇인가 얻으려 한다면 그 경험이 내 것이든 남이 것이든 간에 이론을 세워야 한다.

이론 없이는 일관성 없이 경영하는 위험에 빠지고 특수한 상황에 적합한 경영기법이 무언지 알지 못하고 기업사례만 쫓는 노예로 전락하고 만다.

 

 

경영행동의 세가지 관점

1.     합리적 행동(rational action) : 목적 달성을 지향한다. 사전적 합리성

2.     (외부)제약적 행동(constrained action) : 통제 밖의 상황에 대한 선택, 사후적 합리성

3.     창발적 행동(emergent action) : 목표지향이기 보다 사후적 목표 형성

 

 

 

[사냥꾼 VS  정착농]

 

1. 사냥꾼의 특성(수렵집단-학습조직)

-       계층구조 부재 : 평등공동체, 대화에 의한 최상의 결정

-       즉각적 전략 : 다양한 기술을 가진 개인들로 구성된 소집단 덕분

-       공동의 가치 : 공동소유, 구성원 모두가 누군가의 은혜를 입고 있다는 생각

-       개방적 의사소통 : 움막의 거주형태가 광장을 중심으로 원형

-       비전의 공유 : 지속적인 구전 커뮤니케이션

상기 특징들로 인해 학습조직과 안정적 조직 구현

 

조직을 진화시키고, 변화시키고, 부활시키고, 생존하게 하는 것은 무엇인가?

그것은 바로 공유된 신념, 이야기, 기억, 비전, 가치 등과 같은 비물질적인 것을 의미한다.

 

2. 정착농의 특성 (정적인 사회-성과조직)

-       소유 : 필요이상의 재화 발생, 부의 축적

-       의사소통의 단절 : 주거형태의 변화

-       계층의 등장 : 개인 분쟁 및 질서 유지를 위한 공식적 우두머리 필요

# 대화 부족으로 인한 중재자 필요

 

3. 사냥꾼에서 정착농으로의 변화 현상

공동체 의식 약화 -> 사회 적응력 약화 -> 다양한 질병 발생 -> 구전 학습 불가 -> 지식기반 상실

 

4. 시사점

사냥꾼에게 오늘날의 관리자 의사결정은 필요 없는 것이었다.

구체적인 행동방안은 추상적인 생각이 아닌 현실적인 필요에 의해서 정해졌으며

모닥불에 앉아 나누는 대화를 통해 철저히 검토되었다.

 

어떤 조직이 관리자의 ‘의사결정’에 계속하여 의존하는 시스템으로 운영되고 있다면,

그 조직은 당면한 문제를 해결할 조직적인 능력이 없다고 볼 수 있다.

 

 

 

[조직구성요소]        

 

학습조직(learning organization) VS 성과조직(performance organization)

 

조직구성요소	학습조직	성과조직
조직 구성원	가치 중심 마인드	지식 중심 마인드
조직 구성원의 역할과 과업	다양한 역할	특정한 전문 과업
구조적인 제도	팀 – 평등적	구조 – 계층적
정보의 원천	네트워크	시스템
조직 통합 보상 시스템	정신적 보상	물질적 보상
중심 키워드	미션	전략

 

 

성과조직에 들어서면 복제가 가능하여 부를 창출하기 시작

 

현실에서 성과와 학습이 반복되는 과정에서 성장하거나 쇠퇴한다

 

# 학습조직에서 성과조직으로의 변화는 자연스러움

 

 

성과조직에서 학습조직으로 가려면? (변화의 키워드)

 

1.     위기 : 지속적인 변화 과정 촉진, 한계를 넘는 일상적 틀을 파괴

2.     변화를 가로막는 창단멤버와의 작별 : 관행 타파

3.     위기 상황에서의 리더십

4.     열린 의사소통 : 박스가 아닌 버블!! 버블은 일시적/유연하고/유머스런 분위기의 비공식 활동

5.     미션의 공유

6.     유연한 인력 구성 : 다재다능 역할 중심 인력

7.     교차기능적 팀

8.     불명확한 경계 : 조직 안과 밖의 경계를 모호하게 하여 조직 재정립

9.     네트워크 : 정보공유, 자원의 발견과 공유에 적극적 -> 신뢰와 협력 증가

 

구성원과 보상은 위의 상황으로 자연스레 변화하며 구성원의 변화가 가장 늦다.

 

 

위기와 갱신의 순환주기 (그림을 표로 표현)

 

구분	창발적 행동	합리적 행동	제약적 행동
성과조직	6. 창조적 네트워크 7. 선택	1 전략적 경영관리	2. 유지 3. 위기
학습조직	7. 선택 8. 기업가적 실행	5. 카리스마 리더십	3. 위기 4. 혼돈

 

 

[이론에 대한 역사적 예시]

- 숲의 생태순환주기

- 산업혁명과 쿼이커

- 실리콘 벨리

- 일본과 미국의 자동차 산업

 

 

 

[학습조직으로 가기 위한 경영활동]

 

제1행동 : 위기 창출

 

- 죽은 손에 의한 경영 : 기존의 재목적 성공을 거둔 매뉴얼의 반복

- 현상 유지의 덫 : 기존 매뉴얼을 잘 수행할 직원의 채용

- 과거만 측정 : 재무적관적만 측정 -> 비재무적, 세분화된 업무 측정 필요

 

제2행동 : 말한 대로 행동하기 (walking the talk) 리더십

 

- 리더는 우리가 현명한 결론을 내릴 수 있도록 이끌어 주는 사람이지 강요하는 사람이 아니다.

- 리더는 지배함으로써 조직을 통제하는 것이 아니라 표현함으로써 이끌어 나가는 것

- 리더는 구성원들이 그가 밟아 온 길을 따라와 주기를 기대함과 동시에 행동하는 사람이다.

- 조직원은 리더의 행동과 긴밀하게 연결되어 있다.

- 그러나 이는 학습조직에서만 가능한 것이다.

#위기가 리더를 필요로 한다.

 

제3행동 : 상황배경 설정하기

 

- 특수조직 지원 : 수평 조직적인 팀에게 달성하기 어려운 목표와 권환 위임

- 대화 : 대면식 의사소통 상황 만들기

- 장소 : 공동 사용 공간 만들기

- 교육 : 학습이 활용되기 위해서는 상기 상황배경이 조직에 포괄적으로 적용되어야 함

 

예시 – 하양상달식 성과평가, 공개구역 개발, 타부서원과 점심, 원탁회의 등